Localisation de l’initiative :
ROYAUME-UNI, Carlisle, Cumbria
Lien avec les recommandations de la Stratégie 21 :
Durée de l'initiative:
Date de début : août 2015 / Date de fin : octobre 2019
Motivation / Méthodologie
Ce projet répond aux défis de développement de la Stratégie 21 suivants : thèmes principaux : D2, D8, S1, S2, S6, S9, S10 ; (thèmes contributifs : D1, D5, D7, D10, D11, K6). Nous voulions démontrer dans le cadre d’un projet que les bâtiments historiques et les pratiques traditionnelles sont socialement pertinents, économiquement viables et écologiquement durables. La plupart des moulins à eau pour la mouture du grain (si les dispositifs fonctionnent encore) sont des musées, mais nous voulions montrer qu’il existe un marché pour des aliments traditionnels et des techniques de production vieilles de plusieurs siècles. Nous voulions surmonter les cloisonnements qui existent entre le commerce traditionnel et la provenance des aliments en tenant compte de la sensibilité accrue de la société à une gestion durable de l’environnement et en mettant ce projet en libre accès à des fins d’éducation, d’apprentissage, d’engagement de la communauté et d’utilisation des énergies renouvelables. C’était beaucoup attendre d’un moulin qui fait partie des 8 % des monuments nationaux les mieux classés en Angleterre, soit un demi-million au total ! Nous avons commencé à demander des avis d’experts sur toutes les activités de la composante. Heureusement, le moulin avait fonctionné jusqu’aux années 1980 et la plupart des appareils de meunerie du XIXe siècle étaient intacts. Les archives sur les moulins de ce site remontent à 1169, de sorte que le bâtiment et les appareils ont beaucoup d’histoires à raconter. Les roues hydrauliques ne sont pas très écoénergétiques, mais la roue de notre moulin est énorme, donc produire de l’énergie pour obtenir de l’électricité et moudre le grain était réaliste. Les moulins ont toujours été au cœur de l’économie des communautés locales et la possibilité de faire participer la population à tous les aspects du projet (histoire locale, achat de parts sociales, etc.) a donc reçu un appui considérable. Malgré un intérêt croissant pour les aliments de qualité d’origine locale, il y avait peu de boulangeries artisanales à moins d’une heure de route. Nous savions donc que nous comblerions un vide sur le marché. Nous avons également constaté que les mécaniciens industriels qualifiés les plus proches se trouvaient à plus de 200 km, et nous avons donc dû investir dans le développement de compétences sur place pour réparer et entretenir le moulin. Nous avons ensuite réalisé des recherches, des études de conservation, des études de viabilité commerciale ainsi que de tests de marché pour valider notre vision et mettre toutes nos chances de succès de notre côté. Cette démarche nous a demandé plusieurs années. Le cahier des charges concernant l’aménagement des cours d’eau était très exigeant car le projet aura également un impact sur les habitats fauniques et les risques d’inondation. Dans l’ensemble, le projet fera appel au plus large éventail de compétences en matière de planification, de développement et d’exploitation jamais mobilisées pour un moulin dans cette partie du Royaume-Uni. Nous n’avions aucun précédent ou modèle à suivre dans cette entreprise. Mais cela ne nous a pas découragés, et nous avons levé environ 2 millions de livres sterling (2,4 millions d’euros), une somme qui nous a permis d’acheter l’usine en 2015 et de démarrer le projet. S’agissant d’un projet patrimonial, nous avions besoin de protéger le bâtiment, qui figurait dans l’inventaire national du patrimoine en péril depuis son lancement en 1998. Il fallait donc refaire la toiture. Le moulin a été inondé en décembre 2015, mais cette catastrophe nous a permis de nouer des relations avec l’école maternelle du village puisque les enfants ont été les premiers à revenir dans au moulin après l’inondation pour voir comment ce robuste bâtiment fonctionnel avait survécu. Depuis, nous avons noué des relations avec des écoles, des collèges, des habitants, des communes, des groupes d’intérêt et tous ceux qui peuvent désormais découvrir notre vision et ses avantages. En avril 2019, nous avons actionné la roue à eau pour la première fois depuis 30 ans et émis des parts sociales afin de créer une société d’intérêt communautaire qui gérera le moulin en notre nom en collaboration avec une entreprise sociale expérimentée à but non lucratif. Le moulin sera mis en service à l’automne et ouvrira ses portes en 2019. Des emplois et des possibilités de bénévolat (très appréciés) seront créés. Des farines moulues à la meule de pierre et des produits du pain seront commercialisés et des cours sur la fabrication traditionnelle du pain, l’ingénierie du patrimoine, les énergies renouvelables et l’histoire locale seront proposés. Tout cela est devenu possible grâce à la méthodologie adoptée : prendre le temps de comprendre le bien patrimonial, de formuler un plan d’activités bien réfléchi, de faire comprendre votre vision, de ne pas se contenter d’informer la population mais de la faire participer concrètement, et de lui prouver que le projet est réalisé avec eux et non pour eux. Le projet répond aux trois composantes de la Stratégie 21.
Obstacles / Barrières
Faire revivre un bâtiment historique n’est pas toujours bien accueilli : certaines personnes sont habituées au « voisin tranquille » et s’inquiètent du bruit éventuel que peuvent produire, en particulier, des bâtiments industriels revitalisés. Chacun a sa méthode, en particulier en Europe, concernant les bonnes pratiques à utiliser en matière de conservation des bâtiments historiques et la part de dispositifs industriels à réutiliser, ce qui peut nuire à l’authenticité des composants. Et même si tout le monde est d’accord avec les objectifs, croire qu’une telle ambition peut être réalisée alors que les propriétaires précédents n’ont pas réussi est une profession de foi. Les projets sont une affaire non seulement de financements et de ressources mais aussi d’évolution des mentalités. Il faut une vision et considérer que derrière le bâtiment abandonné se cache la promesse d’un patrimoine récupéré et utile. Mais il faut pour cela que la propriété du bien soit garantie. Notre première participation à ce projet remonte à 1999 mais nous savions déjà que le moulin était important mais à risque. Or le marché de l’immobilier était très dynamique et le propriétaire exigeait un prix nettement supérieur au marché. Dix ans plus tard, l’évolution de la situation personnelle du propriétaire et le ralentissement du marché ont permis de rouvrir les négociations, mais le moulin hors d’usage avait pris dix ans de plus, les mécanismes s’étaient dégradés et les coûts avaient augmenté. Heureusement, le moulin se trouve à côté de la route principale desservant le mur d’Hadrien, qui fait partie du site du patrimoine mondial des Frontières de l’Empire romain, et l’intérêt pour la boulangerie artisanale avait considérablement augmenté (mais pas le nombre de nouvelles boulangeries). Or on sait que les investisseurs préfèrent la sécurité des pôles d’activités et la croissance évolutive. Il était donc difficile de leur demander de se mobiliser pour un projet consistant à transformer un bâtiment à l’abandon en une entreprise commerciale visant un marché de niche. D’autant qu’il s’agissait d’un site restreint dans une plaine inondable. Bref, les organismes et les bailleurs de fonds contactés, qui n’avaient rien contre le projet, se montraient néanmoins très sceptiques à son égard. S’agissait-il d’un projet patrimonial, commercial, environnemental, communautaire ? Nous avons répondu « tout cela à la fois », ce qui nous a valu d’être critiqués : nous nous dispersions, nous étions trop ambitieux, etc. Et pourtant, le projet était conçu autour d’un argumentaire indiquant qu’il ferait (et devait faire) tout cela et encore davantage. Heureusement, le Trust existe depuis plus de 50 ans et peut démontrer que nous pouvons réaliser, et que nous avons déjà réalisé, des projets nécessitant des compétences diverses. Ceux qui ne nous connaissaient pas pensaient que nous n’étions qu’une organisation caritative sans grande aptitude commerciale et spécialisée dans la restauration de vieux bâtiments et qu’à ce titre, nous ne pourrions pas comprendre les besoins de la collectivité. La plupart de ces préoccupations ont été prises en compte. Cependant, l’inondation du moulin en 2015, quelques mois seulement après son acquisition, a également soulevé des doutes quant à la capacité du bâtiment de résister de façon réaliste aux coûts et aux perturbations causées par des inondations futures et de devenir une entreprise résiliente et viable. Le moulin s’est retrouvé sous 1,5 m d’eau pendant 48 heures mais, finalement, les seuls dommages ont été une couche de limon qui a pu être nettoyée et l’humidité, qui a fini par disparaître. Cette inondation a montré que si elle se reproduit, le moulin ne sera hors service que pendant une semaine au maximum. Le passage de l’eau dans le moulin a également suscité des inquiétudes. En effet, certains pensaient que nous causerions des inondations localisées si le moulin bloquait l’écoulement. Seule l’exploitation du moulin permettra de calmer les inquiétudes. Le stationnement sur place étant limité, certaines personnes de la région s’inquiètent du trafic généré par la clientèle. Or l’usine sera en grande partie une entreprise de vente en gros, de ce fait les bénévoles et les personnes qui suivent des cours se gareront au centre urbain proche. Les premiers résultats tangibles ont commencé à apparaître, notamment les cours qui offrent des possibilités aux fournisseurs d’hébergement local et le moulin qui peut fournir des cafés, des déjeuners d’affaires et des points de vente au détail. Finalement, un passif dévalorisé (un bâtiment négligé) est devenu progressivement un actif d’une entreprise sociale et une ressource éducative au seuil de la communauté. En associant la population tout au long du processus, la phase de développement s’est révélée aussi révélatrice, pertinente et accessible que la phase d’exploitation. Lorsque les portes s’ouvriront et que les premiers pains seront cuits, la communauté sera déjà « propriétaire » et le « vieux voisin » renaîtra de ses cendres, avec une nouvelle histoire à raconter.
Changement / Impact
Il a fallu tout d’abord que l’on se persuade nousmême que notre idée était fondée, puis que le bâtiment pourrait être restauré et réutilisé, et enfin que les habitants de la région, qui considèrent le moulin comme « leur propriété », pourraient jouer un autre rôle que celui d’observateurs et participer directement au projet. Changer les comportements est une condition préalable essentielle lorsque l’on veut prouver que le patrimoine a une contribution réelle à apporter à l’économie, à l’environnement et à la communauté et, dans l’idéal, aux trois à la fois. Or, on ne peut pas les changer en « se parachutant » et en disparaissant après le projet ; il faut impérativement nouer des relations à long terme et faire preuve d’engagement. C’est sur ces compétences non techniques qu’il faut bâtir des projets véritablement durables. Nous avons eu la chance d’avoir pu persévérer et attendre, et le bâtiment a survécu pendant les dix ans d’attente, malgré certaines dégradations. Le moulin a su mobiliser les habitants, qui ont pu voir les progrès accomplis d’une semaine à l’autre. L’école du village a adopté le projet parce qu’il offre un grand intérêt pédagogique pour l’ensemble des matières scolaires, sachant que des enfants intéressés font des parents curieux. Le marché de travaux nous a permis d’employer deux personnes sur place, ce qui leur a permis d’être vues, connues et acceptées. L’attitude accommodante des entrepreneurs et l’absence de panneaux « interdit : chantier » a incité les curieux à en savoir plus et à discuter du projet. Un apprenti a été embauché et le café du village a bénéficié d’un important essor commercial grâce à la vente de repas et de boissons aux travailleurs. Nous avons organisé des formations aux métiers traditionnels avec l’église du village (également d’importance nationale), nous bénéficions d’un groupe de soutien de la société d’histoire locale, et nous comptons déjà plus de 20 bénévoles qui viennent travailler régulièrement sur place. Les chambres d’hôtes adjacentes ont stimulé l’activité économique. La réunion publique a attiré 40 personnes de la région, qui ont presque toutes exprimé leur intérêt pour l’achat de parts sociales dans l’organisation qui dirigera le moulin. Plus du quart d’entre elles ont dit qu’elles aimeraient participer à la création de la nouvelle société d’intérêt collectif qui assumera la responsabilité de son fonctionnement. Le succès du projet tient en grande partie à la motivation : pour réussir, il faut que les habitants aient envie de s’engager, de participer, avec nous et avec la collectivité, afin de parvenir à un consensus sur les travaux à effectuer. Or, rien n’est acquis dans ce domaine. Mais nous sommes heureux de constater que les espoirs économiques, environnementaux et sociaux que nous avons placés dans le projet étaient ambitieux et ont dépassé nos attentes en ce qui concerne l’intégration de ces thèmes, qui sont si souvent développés indépendamment. En quatre ans, nous sommes passés du scepticisme à la curiosité, à la croyance, à l’attente et à « l’appropriation ». Le « nous » d’une simple organisation caritative spécialisée est devenu le « nous » d’un groupe beaucoup plus large de personnes de bonne volonté aux intérêts et soutiens les plus divers. Ce projet a été extrêmement compliqué à réaliser et les obstacles que nous avons dû surmonter étaient trop nombreux, notamment le défi du financement. Mais notre persévérance a montré à tous que si nous étions aussi engagés c’est que le jeu en valait la chandelle.
Leçons apprises
La raison pour laquelle ce projet a été proposé comme l’un des exemples de bonnes pratiques pour la Stratégie 21 est que les moulins à grain étaient présents dans chaque communauté européenne depuis des siècles. Ils étaient la source de la nourriture la plus essentielle à la vie, le pain, et étaient ancrés dans le paysage pour en tirer une énergie naturelle. Les moulins symbolisaient souvent les lieux où les populations se développaient et où les sociétés s’établissaient. Beaucoup d’entre eux ont été démolis mais les noms de lieux et l’infrastructure des bâtiments perpétuent leur mémoire. De plus, le meunier est emblématique des métiers d’une communauté. Le moulin est donc le témoin d’une société et de son économie ainsi que la preuve géolocalisée de sa continuité historique. Pour toutes ces raisons, le moulin à grain est sans doute le type de bâtiment historique le plus approprié pour incarner toutes les composantes de la Stratégie 21. Il est un exemple de bonnes pratiques et d’application concrète des principes d’interdisciplinarité. Par définition, on recherche des exemples de bonnes pratiques pour être en mesure de les reproduire et de les adapter aux circonstances les plus diverses. Ce projet montre que la restauration ne doit pas se limiter à la conservation des murs et des dispositifs en tant qu’objets, mais qu’elle doit être une réutilisation durable des formes multiples de ressources existantes, notamment les compétences, la dimension sociale, la provenance des aliments (y compris les variantes régionales), l’éducation intergénérationnelle, l’économie (emploi, restauration/hôtellerie, tourisme), les énergies renouvelables et la biodiversité. Il ne s’agit pas de thèmes définis ou limités au niveau national, mais de thèmes universels et internationaux ; les enseignements que nous avons tirés de ce projet constituent une monnaie transférable dans toute l’Europe. En fait, les leçons tirées de ce projet au Royaume-Uni ont été nourries par mes divers engagements européens : Europa Nostra (membre du conseil d’administration ; Cultural Heritage Counts for Europe ; plus 7 missions Most Endangered), FEMP (comité exécutif), Europeana (association membre du réseau), ViMMM/Hermes (partenaire en patrimoine culturel numérique), E-Faith (patrimoine industriel). Des projets de ce type, qui sont exemplaires, ne s’achèvent pas sur des réponses mais posent de nouvelles questions sur la façon de continuer, d’apprendre en adaptant les leçons à d’autres circonstances et avec d’autres personnes. Ainsi, nous aimerions désormais (mais ce n’était pas possible au début de ce projet) améliorer la technologie et les techniques du patrimoine culturel numérique pour rassembler tous ces éléments dans un outil coordonné de recherche, d’éducation et de formation englobant toutes les compétences. J’ai été coordinateur national du Royaume-Uni pour l’Année européenne du patrimoine culturel en 2018. Malgré les incertitudes du Brexit, nous avons pu gérer un programme de plus de 600 événements à travers le Royaume-Uni, et contribuer à mettre en place une coordination renforcée des différents programmes des Journées européennes du patrimoine (auxquels ce moulin a participé). Chaque thème de la Stratégie 21 comprend des initiatives et des réseaux au sein desquels les membres/équipes de projet peuvent partager leurs expériences. Ce projet a déjà démontré que la somme des parties peut être supérieure à l’ensemble si des activités interdisciplinaires véritablement intégrées sont menées à bien, de l’élaboration des principes premiers à la réalité concrète. Les initiateurs que nous sommes transféreront la gouvernance et la gestion du projet à la communauté qui en prendra la charge. Il s’agit de rôles complémentaires qui ne peuvent pas nécessairement être assumés par les mêmes personnes ou organisations ; la continuité est donc une leçon à tirer et à transmettre. Je répète qu’il s’agit des relations qui sous-tendent les capacités exploitées à partir des ressources disponibles. Afin d’éviter de réinventer la roue et pour s’appuyer sur le nombre croissant de bonnes pratiques, nous nous efforcerons, dans le cadre de ce projet, de comparer les expériences avec d’autres initiatives reconnues par la stratégie 21. La communauté associée à ce projet britannique pourra ainsi bénéficier d’une perspective européenne de l’importance de ce à quoi elle contribue. Cet échange d’idées, de valeurs et d’expériences est en soi une composante essentielle des bonnes pratiques.
Ressources en ligne
- Project Facebook page: Warwick Bridge Corn Mill Organisation;
- Facebook: North of England Civic Trust (about to change to Cultura Trust);
- Twitter: @gb_culturatrust
Contact
Graham Bell
NECT / Cultura Trust
graham.bell@culturatrust.org
www.culturatrust.org
Source de financement
Financement public
DÉTAILS DU FINANCEMENT
M£/ 2,4 millions d’euros (capital et revenus)
